Meer structuur in het familiebedrijf

 

De organisatie...
is in 1975 opgericht door de vader van ťťn van de huidige directeuren. Een belangrijke gedachte bij de oprichting was dat het ontwikkelen van speciale producten gebaseerd op glas niet per definitie een taak is voor een glasproducent. Het productassortiment heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld van eenvoudige enkel hardglazen klepraampjes, naar isolatieglas, balkonafscheidingen, etc.

De afgelopen jaren is het bedrijf sterk gegroeid. Er zijn op het moment van het traject ruim vijftig personen werkzaam. Voor de komende jaren wordt een significante groei nagestreefd. De missie luidt:

Wij vervaardigen glas- en metaalconstructies waarmee we bouwkundige totaaloplossingen voor onze klanten realiseren.

 

Aanleiding
In de periode van 1999 tot 2001 is het bedrijf overgenomen door de dochter van de oprichter en haar echtgenoot. De nieuwe directie heeft recentelijk de organisatiestructuur aangepast: in plaats van een bedrijfsleider die verantwoordelijk was voor montage en productie is gekozen voor een projectgeoriŽnteerde "matrix-aanpak" met een viertal projectleiders. Hierbij is intensieve samenwerking tussen de projectleiding en de verschillende lijnafdelingenvereist. Echter, juist hierin ging nogal eens wat fout, wat tot verkeerde leveringen en interne spanningen leidde. De directie was benieuwd hoe de afdelingshoofden en projectleiders de problemen ervaren en welke oplossingsrichtingen zij zagen. Een externe partij zou er wellicht in slagen de verschillende betrokkenen op ťťn lijn te krijgen. Een oriŽntatie waarbij tien medewerkers van het bedrijf zijn geÔnterviewd leidde onder andere tot de volgende bevindingen:

Kortom, het bedrijf was qua omvang op het punt gekomen waarin de pioniersmentaliteit in de bedrijfsvoering steeds minder adequaat werd. Er was behoefte aan meer helderheid, structuur en betere interne samenwerking.

 

De opdracht
Na intensief overleg met de directie werden de bevindingen van de oriŽntatie vertaald in de volgende opdracht:

Tegelijkertijd met het presenteren van de bevindingen van de oriŽntatie en de opdrachtverstrekking, presenteerde de directie haar strategische visie. Deze visie werd het uitgangspunt voor het onderzoek, dat bestond uit diepte-interviews en groepsdiscussies, die door de adviseurs werden gefaciliteerd. Om de diagnose te ondersteunen is gebruik gemaakt van het zg. ďOpen SysteemmodelĒ. Dit model is om een aantal redenen gekozen:

In het traject is breed draagvlak ontstaan over een nieuwe, gestructureerde werkwijze: budget georiŽnteerd sturen van projecten. In open groepsdiscussies zijn samenhangende taken, verantwoordelijkheden en bijbehorende communicatieprotocollen in het primaire proces afgestemd onder projectleiders en afdelingshoofden. Samenhangende afspraken om de nieuwe werkwijze vorm te geven zijn gemaakt en geborgd.

 

Het resultaat
Het traject heeft een cultuurverandering in gang gezet, waarbij medewerkers verantwoordelijkheid nemen en de afdelingen meer begrip voor elkaar hebben en dus beter samenwerken. De directie vervult een voortrekkersrol om de goede sfeer die tijdens de groepsdiscussies is ontstaan in het dagelijkse werk te verankeren. Er treden minder fouten op en er wordt sneller op fouten geanticipeerd. Projectleiders steken meer tijd in het "op de rails zetten" van de projecten. Daarna is er veel minder inspanning nodig, want de fabricage van standaardproducten gaat nu ook standaard goed. De projectleiders kunnen daardoor meer aandacht besteden aan innovatieve projecten en productontwikkeling. Hierdoor is het innovatieve vermogen van de organisatie flink verhoogd, wat het imago in de markt ten goede is gekomen.
 

Verder